19. “知道”的错觉——叙事谬误与后见之明

本章深入探讨了我们如何构建对世界的认知。我们的大脑渴望意义和连贯性，因此不断将过去的事件编织成引人入胜的故事。这种叙事谬误（Narrative Fallacy）和后见之明（Hindsight Bias）让我们产生了一种危险的错觉：以为我们理解过去，并因此能预测未来。实际上，我们对过去的了解远比我们自认为的要少，而未来的不可预测性远比我们想象的要大。

一、 叙事谬误：为世界编造理由

纳西姆·塔勒布提出的叙事谬误指出，我们倾向于为过去的事件编造牵强的因果解释，并信以为真。

1. 谷歌的故事
谷歌的成功常被描述为两位天才创始人的一系列英明决策。这种故事强调了天赋、意图和远见，却忽略了运气的关键作用。事实上，如果某个早期的买家没有嫌贵，或者某个竞争对手推出了更好的产品，谷歌可能早就消失了。
眼见即为事实（WYSIATI）原则让我们只看到成功的结果，并据此构建一个连贯的“必然成功”的故事，而忽略了无数个可能导致失败的偶然因素。

2. 光环效应的强化
一旦我们接受了“谷歌是伟大的”这个设定，光环效应就会让我们把所有关于谷歌的特征（甚至原本中性或负面的特征）都解读为成功的要因。例如，如果公司成功，其领导的“固执”就被解读为“坚定”；如果公司失败，同样的“固执”就被解读为“僵化”。

二、 后见之明：我早就知道

当我们得知一件事的结果后，我们会立即调整自己的世界观以适应这个新事实，并且丧失回忆过去观点的能力。这种现象被称为后见之明（Hindsight Bias）。

1. 记忆的重构
一旦意外发生（如尼克松访华、苏联解体、9·11事件），我们就会觉得这件事在当时看来也是必然的。我们会高估自己在事前预测的准确性，甚至声称“我早就知道会这样”。

2. 结果偏见（Outcome Bias）
后见之明导致我们以结果而非过程来评价决策。

• 外科手术案例：如果一个低风险手术因意外导致病人死亡，陪审团会认为医生应该预见到风险，即使手术决策在当时看来完全合理。
• 决策者的困境：CEO或官员如果因好运气冒险成功，会被视为英明果敢；如果因坏运气失败，则被视为鲁莽无能。这种偏见促使决策者变得保守（官僚主义），或者奖励那些不负责任的冒险者。

三、 商业书籍的幻象

市面上充斥着《基业长青》、《追求卓越》等商业畅销书，它们试图通过分析成功企业的共性来提炼“成功的秘诀”。然而，这些书籍往往建立在错觉之上：

1. 夸大领导力的作用
研究显示，CEO的个性特征与公司业绩的相关系数最高约为 0.30。这意味着，虽然优秀的CEO确实有影响，但这种影响远比商业书籍中宣扬的要小。运气在企业成败中扮演了决定性角色。

2. 忽视回归平均值
许多被商业书吹捧为“基业长青”的公司，在书出版后不久业绩就大幅下滑。这并非因为它们变骄傲了，而是因为它们之前的极端成功很大程度上源于好运气，而运气终将回归平均值。

结论：我们对过去的理解往往是一种错觉。故事让我们感到安适，让我们觉得世界是可控和可预测的。但要真正理解世界，我们需要承认运气的巨大作用，并警惕那些试图用简单的因果关系来解释复杂历史的“事后诸葛亮”。